Kritische punten bij overname autobedrijf

Tialda Dijkstra, spreker bij de SRA-Branche-expertgroep Automotive en mede verantwoordelijk voor netwerk development bij KIA Motors Nederland, is gefascineerd door de autobusiness. ”Na mijn studie bedrijfseconomie heb ik veel rollen gehad, van administratief medewerker tot financieel controller.”

Zes jaar geleden trad ze in dienst bij KIA Motors. Aanvankelijk als manager business management om op basis van financiële cijfers de performance bij dealers te verbeteren, maar uiteindelijk werd ze medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van het dealernetwerk in bredere zin. ”Eén van de uitgangspunten daarbij is hoe een merk en een importeur denken over het dealerlandschap in de toekomst.”

Sanering in de branche

Volgens Dijkstra hebben kleinere partijen in de branche het steeds lastiger. Ze spreekt over de huidige (deels natuurlijke) sanering in de branche in het algemeen: ”Er worden steeds meer eisen gesteld en de verdiensten staan onder druk. Volgens branchevereniging Bovag is het rendement van autobedrijven 0,8%. Dat komt onder andere doordat veel bedrijven in dezelfde vijver vissen.”

”Er zijn ook veel veranderingen gaande. Niet alleen in automotive, maar ook bij mobiliteit als een breder vraagstuk. De vraag van de consument wordt anders, denk aan elektrificatie en zelfrijdende auto’s. Dat gaat veel sneller dan je denkt. En bij de autobedrijven zie we steeds meer harde franchise. De partijen die geld stoppen in een merk, moeten ook de kans krijgen om geld te verdienen. Ik zie deze groep steeds selecter worden.”

Netwerk en contractstructuren

Autobedrijven zijn in te delen in drie verschillende typen:

1. Standalone dealer, die de verkoop en onderhoud verricht voor één merk
2. Multimerkdealers, die verkoop en onderhoud doen voor meerdere merken
3. Een erkend reparateur, die alleen service verleent en eveneens een direct contract heeft met de importeur

Volgens Dijkstra zijn merkgebonden dealerbedrijven cruciaal anders dan universele bedrijven. ”De contractstructuur is altijd gebaseerd op de sales van een verzorgingsgebied, niet op de service. Dat is vanwege Europese richtlijnen. Bovendien is er altijd rechtstreeks contact tussen de importeur en het dealer- of tweedelijns netwerk: subdealers die gecontracteerd zijn onder een hoofddealer. In deze opzet is er altijd sprake van een driepartijen-overeenkomst. Het komt steeds vaker voor dat een hoofddealer meerdere regio’s heeft, of één contract met meerdere outlets, waarbij meerdere contracten afgesloten zijn. Overigens wordt een dealercontract niet automatisch meegenomen bij een bedrijfsovername.”

Overname

Voor een bedrijfsoverdracht bestaan verschillende redenen. ”Er is bijvoorbeeld geen toekomstbestendige managementstructuur. Of opvolging ontbreekt, er is sprake van een slecht rendement of zelfs een dreigend faillissement. Ook kan de strategie van de importeur veranderen, of neemt een dealer zelf het initiatief om te verkopen.” Wanneer zowel de dealer als de importeur zijn wensen bij een overname kenbaar heeft gemaakt, kan er gezamenlijk gekeken worden naar de mogelijkheden voor verkoop of een fusie. In de praktijk ziet Dijkstra vooral activa/passiva-overnames en minder aandelentransacties.

Verkoopdossier in zeven stappen

Voor het opbouwen van een dossier voor verkoop gaat ze uit van een zevental stappen met daarbij een aantal kritische punten. Allereerst moet het balansdossier op orde zijn. ”Vaak zie je dat er veel op voorraad ligt, maar we komen nog steeds bedrijven tegen die niet werken met een subadministratie. De uren die besteed zijn aan het opknappen van gebruikte auto’s zouden bijvoorbeeld ook op de balans geactiveerd moeten zijn, net als een controle op de voorziening btw in het kader van de margeregeling.”

Opbrengsten en kosten

Voor de P&L-analyse (profit & loss) is het nodig om bijvoorbeeld een margeanalyse te maken van de diverse profitcenters. ”Het gaat dan om de marge op nieuwe en gebruikte auto’s, de marge op onderdelen en de marge van de werkplaats. Daarnaast kijk je naar directe afdelingskosten, de overheadkosten en structuurlasten. Bij voorkeur maak je die analyse over meer dan één jaar, zodat je een trend ziet. En benchmarken met eigen merkdealers of branche levert ook veel inzicht. Bijna ieder merk levert deze gegevens wel aan zijn dealers.”

Dijkstra ziet dat goodwill niet of nauwelijks betaald wordt. En als het wel betaald wordt, is het voor het overnemen van het klantenbestand van het rijdend wagenpark. ”Maar wanneer het rendement laag is of er weinig potentie in het bedrijf zit, is er over het algemeen weinig interesse om over te nemen.”

KPI’s opstellen

Bij het opstellen van KPI’s voor de sales van het rayon gaat het bijvoorbeeld om de rayongrootte, de concurrentie in het gebied, de pump in/pump out en rijafstanden tussen locaties. De meeste importeurs hebben speciale abonnementen bij bedrijven die dit soort data kunnen aanleveren. Bij de aftersales wegen vooral het rijdend wagenpark en de potentie voor uitbreiding en de rijafstanden mee.

”Het is ook van belang om de inhoud van een dealercontract te kennen. Bijvoorbeeld of het merk met het bedrijf mee verkocht kan worden, maar ook wat de voorwaarden van het merk zijn, bijvoorbeeld de uitstraling van het pand, eisen ten aanzien van DMS-systemen en natuurlijk het toekomstige verdienmodel. Tevens is het handig om te weten wat de jaarlijkse doelstellingen van een importeur zijn.”

Als laatste heb je als kopende partij volgens de wet de verplichting om al het personeel over te nemen. Dat gebeurt op basis van de geldende arbeidsvoorwaarden. Inventariseer dan ook wie met pensioen gaat, of er sprake is van langdurig zieke werknemers enzovoort.

Sturen op cijfers

Veel ondernemers zijn niet kundig genoeg om te sturen op cijfers, ervaart Dijkstra. In tegenstelling tot een merkdealer heeft een universeel autobedrijf vaak geen dealerbegeleiding. ”Daar hebben ze hulp bij nodig. En omdat er al een vertrouwensrelatie met accountants is, kunnen zij die rol oppakken.”

Maar ze waarschuwt dat specifieke branchekennis daarbij nodig is. ”Op basis van eerder genoemde KPI’s kunnen adviseurs een belangrijke rol hebben bij de onderhandelingen. Het gaat om financieel inzicht en het rendement van een bedrijf.” Dijkstra geeft aan vanuit haar huidige functie geen adviseursrol te hebben bij de overname voor één van beide partijen, maar wil ervoor zorgen dat er evenwicht is tussen beide partijen. ”Uiteindelijk is iedereen erbij gebaat dat een overname zo transparant mogelijk verloopt.”

Met dank aan: Tialda Dijkstra van KIA Motors Nederland en de SRA-Branche-expertgroep Automotive